天下武功，TO B的“快”也会“破”
【编者按】针对TO B领域的一些困惑，三角兽创始人、董事长兼 COO 马宇驰；简约费控合伙人刘昕有话说。这两位分别在公司运营和企业信息化领域深耕多年，听听他们会有怎样的见解？
以下为分享实录，首发于盈动资本；由编辑，供行业人士参考。
像 To C 产品一样裂变和增长，可能会死的更快
马宇驰：从长远发展上来看，To B 企业都有它的天花板和平台期：首先，你的客户都固定在几个大行业，要想在行业当中做的好，只能拿下行业的大 B，但是其中很多的大 B，虽然是很好的客户，但并不是初创企业能拿下来的，对技术类型的公司尤其是这样。
其次，To B 是一条长路，不像 To C 的公司可能三年就上市了，To B 相对就慢一些。
既然 To B 公司的特性就是这样，那该如何高速增长？其实我觉得，高速增长还有一个更重要的大前提：那就是怎么更长久的活下来。我对这点比对高速增长更担心。任何领域都有三到五年的波峰波谷，比如遇到资本寒冬，你兜里的钱只够花 12 个月，赚到的钱也只能再延长三五个月，你面对的第一个问题就不是增长，而是活下来。
这其中不仅包含增长、市场、品牌、资本，还包括团队建设。创始人在这个过程中，要根据实际情况快速修改策略，不能说今天喜欢吃面，就一年不重样地吃面。市场是变化的，不存在也不允许纯粹的执着，也并不是说做到了一个阶段就能够一定存活下来。
刘昕：To B 领域大家觉得欣欣向荣，这样的赛道是不是能两三年就做的很大了呢？
To C 增长领域有很多关键词：免费、补贴、裂变、病毒、PMF、MVP，但这些在 To B 领域里都失效了。
PMF（产品-市场匹配，Product-market fit）是指怎么把产品和某一个市场能够很好的配合起来。
第二个词儿是 MVP（最小化可实行产品，Minimum Viable Product），给用户一个最小可用的产品可以快速上线，不断根据用户需求去迭代，去增长用户，这样试错成本很低。最主要的是所谓天下武功唯快不破，谁涨的最快谁就牛。
在我们创业的时候，我们这个赛道上有三十几家做类似事情的公司大家都要求快，看起来很激动人心。
传统做产品的流程，先有一个 idea，然后研究需求，再做出来，然后发布，再根据用户不断使用去埋点做数据迭代产品。所谓的新的敏捷开发模式就是有一个 idea 直接推出 MVP，让用户先用着，用的时候不断迭代去改进，看起来很快。
To C 里面非常熟悉的是 MVP，首先想一个点子找到一个好的市场，找到市场之后做一个很简单的产品上线，让用户去试用，不断的根据用户需求迭代我的产品，正式上线然后就可以赚钱了或者融资了。
To B 领域不一样。从一开始，在创业的时候就要想清楚，我们是To B，光「快」是没有办法在企业服务这个领域去做成功的。去裂变、去快速地成长只会让你死的更快。
对比来看，我们有一个友商两年时间在中国有 15.6 万家企业用户。投资人听了很兴奋，这个数字很好，有一个很好的故事。反过来讲，我们刚才讲的被 83 亿美金收购的 Concur 它在全球只有 3.7 万家用户，SAP 在全球只做了所谓的 TOP500 和 TOP 1000 的公司，今天全球 NO.1 的云计算公司 Salesforce 在全球也不超过 10 万家用户。
我们在反思为什么用户数越多反而死的越快？
回到本质，企业为什么要购买服务？本质上是因为外部红利消失了，改革开放 40 年，前面 30 年野蛮生长，只要有好的模式钱往里面砸，有人口红利、市场红利就能够野蛮生长。现在红利消失了，所有人都在喊过冬，他们在考虑什么？是效率精细化管理。
To C 是个体消费者，一看很 high，一拍脑袋就买，To B 领域不是这样的。
企业买的云服务不是软件而是管理能力，SAP 卖的是管理实践。一个企业决策流程很长，买一个东西回去就必须要能够把它用起来，只有真正需要提高管理能力的才会买。企业有部门墙的，财务上了软件，销售部会不会用，技术部会不会用，其他部门什么想法，这些都要考虑。
增长的核心：找到真正的客户？
马宇驰：基于我们的技术基因，在做了大量调研和尝试后，我们研发出了「智慧识屏」产品，属于手机系统级功能，不仅拿到了大量独家合作，同时取得了非常好的市场份额。
技术基因决定了一家公司能做什么，边界在哪里，同时还要判断做出来的东西市场能否接受，市场接受度是检验产品的唯一标准，要随时看市场关注点是什么。
我们第二个基于技术基因打造的产品是对话交互平台，小米电视首先接入，后来是小米音箱的小爱同学，今年几乎所有的巨头都开始接入我们的开放领域对话系统。
如何做到这一点呢？首先需要技术，这是基础和硬实力。开放领域对话和垂直领域对话，我们把一些标准做到了绝对值，比如儿童，不良率回复低于万分之零点六。目前我们的服务器每天有大概三千万次对话，来自于头部音箱、机器人、儿童故事机等等，海量真实交互数据就又形成了新的壁垒，而且是绝对壁垒。
刘昕：中国一千七百万家企业，到底哪些是我们的客户呢？
没有付费能力的、没有管理能力的企业不用去 care，因为它对于管理需求不那么旺盛，也没有付费能力。
巨型企业需求很强的，他确实需要系统，但是巨型企业有采购进入门槛，比如很多要提供三年的盈利财务报表，我们是初创公司这个也做不了。接下来国企和央企看着市场很大，这个我们分析下来也做不了，为什么？他们不太接受云服务这个概念，永远觉得云不安全(其实钱是放在自己兜里安全还是银行保险箱里安全？)。
民营和外企，外企基本上只能选在中国有采购权的企业，民企也只能选真的有管理需求的有提升需求的，最后我们圈了互联网企业和一部分的民企和外企。
如何应对 1000 种不同需求？
刘昕：这些外企或者民企，因为大家需求都很复杂，一千个人眼里有一千个哈姆雷特，每个企业都说我企业很特殊的。
我们也遇到同样的问题，跟客户调研的需求这是一个陷阱，调研了一百个客户，他给你提了一千个需求，你觉得很满意，回去让产品经理归纳出来。这是现在的需求，没有人知道一年半以后环境是什么样的，政府的财税政策是什么样的，审计的制度是什么样的。要这样做软件，是不能适应未来需求和变化的。
我们总结出来我们要有一个抽象的能力，我们花了差不多一年时间做了一件事，我们做了一个引擎，类似于积木，我们卖积木，不盖房子。
用积木搭一个房子看起来不是那么好看，但是只需要一星期时间。客户是不是能够接受这样 95% 拟合度的产品，能够适应它的业务需求？而且更重要的是我们一直在讲云给客户带来的是什么，是管理能力，还有一个是所谓的变革能力。
我们不是为了某一个 idea，而是通过很多观察，客户要成功它要的是管理能力和变革能力，客户成功，帮助客户提升价值以后，才能帮助风扇（注：后文提到的风扇模型）继续转下去。有了收入，就满足了企业核心的赚钱需求，赚钱有收入了才能继续研发产品。
如何获取头部客户以及避免增长陷阱？
马宇驰：第一，钱从哪儿来，市场够不够好？融资和合作伙伴都是公司现金的来源，我见了很多投资人和合作伙伴，但并不都是为了融资与合作，也把他们当成了解行业信息的眼睛和耳朵。投资人和客户可能不了解你的领域，就算他不投不合作也没有关系，如果我能让他们清楚的了解语义领域，了解技术的差别，突出优势。
那么即使投资人不投，或者现在没有合作，也很难投资或合作比我们弱的公司。市场高速增长，核心是获取大客户及切下更大的市场份额，我们一直在用最强的部分去拼，数据和体验上拼到最好，让别人先有用你的理由。
第二，To B 的服务理念很重要，要有服务意识，始终是乙方，为合作方提供技术赋能和解决方案，配合度、服务满意度都
