亚马逊的飞轮效应到底是不是真的？
【编者按】曾在文章中提到，飞轮效应是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。在机械结构中一般用于通过运动机构中的的死点。
回看亚马逊平台，它所做的一切是为了达成一个好的客户体验，形成口碑效应，获取上下游的信任以及更多客户。这种循环效应的产生背后究竟是什么原因，值得探究。
本文转载自阿朱说，作者吕建伟，转载编辑整理 ，供行业人士参考。
（1）美国互联网发展历史
亚马逊成立于1995年。美国互联网是经历了这么几个阶段：
一、软件时代：做软件卖软件
1、软件阶段：NetScape（1994年成立）
二、内容时代：内容+广告
2、内容互联网：雅虎（1995年成立）
3、聚合内容互联网：Google（1998年）
三、人时代：人产生交互内容+广告
4、社交互联网：Facebook（2004年）、Twitter（2006年）、LinkedIn（2003年）
四、商品/服务的批发零售交易时代：交易分润
5、零售电子商务：Amazon（1995年）、Ebay（1995年）、Paypal
6、服务电子商务：Uber（2009年）、Airbnb（2008年）
五、智能商品原创研发/零售交易时代：原创商品交易分润
7、硬件互联网：Apple智能手机（2007年）、特斯拉智能汽车（2003年）、AWS云计算（2006年）
（2）亚马逊的几次发展转型
一、实体零售商业模式阶段：做大客户规模和流水规模
1、图书时代：图书，标品可以降低人们对线上购物的警戒心门槛，仓储物流成本也低。这个时代聚集了客户
2、多品类时代：亚马逊开始建设大型自动化的仓储设备、仓库、仓储IT。对已有客户做交叉销售，尽量在一个客户身上多薅羊毛
二、虚拟商业模式阶段：盈利
3、开放平台时代：做第三方平台，进行第三方营销广告营收、竞价搜索排名、促销营销投放、交易抽水分润。尽量把查缺补漏的鸡肋品类用生态做起来，把客户尽量黏住
4、虚拟商品时代：电子书、云音乐、云电影视频播放。高毛利。
5、收费会员时代：会员费可高粘性带动交易，让交易可预期。更重要的是会员费业务是项可预期的连续营收业务，最最重要的是：高毛利
三、虚实结合商业模式阶段：原创、高科技、高毛利
6、AWS：硬件平价走量，靠软件（数据库、中间件）营收。
AWS业务似乎不遵守贝索斯所说的飞轮效应，而是单独突兀长出来一块业务。当然，AWS的IaaS、PaaS、生态商店，这本身又是一个闭环的飞轮效应了。
（3）八八AWS背后的飞轮效应
有人说AWS的最起源是因为在第一次互联网泡沫中融了不少钱，购买了不少昂贵的高性能的服务器，后来互联网泡沫破裂了，不需要这么大的算力/存储/带宽了，于是对外销售。
有人说贝索斯这个人很抠门（其实干零售的都是极低的利润所以干零售的都很抠门），老嫌IDC的人花的多而且还没什么营收，所以老卡他们预算，IDC这帮人一想，这样不行啊，在电商公司互联网公司，不拥有一块自己的营收业务，迟早是要被压缩到干掉。得自己琢磨一块营收业务啊，于是，AWS出现。
还有人是基因出身论，说搞互联网的都搞不好云，举了Google云和腾讯云。说搞电商的天然就有搞云的基因，如AWS和阿里云。这显然是拿结果找原因。甚至还有人把这个拿屁股找头的说法夯实，说你看电商的本质就是批发转零售，咱们做云也是，其实就是自己大规模定制组装的白牌服务器/存储/路由器，相当于批发，然后零卖（租）出去。
难道大创新都是灵光一闪、牛逼人的偶然时运和命运？
其实这背后有机制暗藏，大家深刻体会。那就是：互联网天然具有外向性。
就是因为这个机制，所以产生的行动也就好理解了。比如说：亚马逊研发新产品时，不是闷着头做研发然后做发布然后做营销和销售。而是以终为始，先发布新闻稿，外界反应不错，这才闷头做研发。当然，也就是人说这叫敏捷研发。当然，微软更不服，当年微软早就搞了所谓的蒸汽件软件：就是说完了就没影了。
事实上，互联网天然具有外向性，这是一个很深刻的机制，根本不是研发产品这单一方面这么搞。
我不了解亚马逊的绩效考核制度，我就八八京东考核制度。马云说京东人那么多，迟早会自己绊倒自己的。其实京东看似人多，但制度非常简单、明确。占京东最多的配送人员，主要是按件提成，时效和客户满意度两项指标做辅助考核；京东其次多的仓储人员、售后人员，都是按件提成；就连客服人员，也是按电话通数和客户满意度考核；采购和营销人员更简单，直接业绩说话。简单、有效、自我驱动力够强，不需要多少管与推。
最头疼的就是研发人员，怎么考核？那就业务+IT一体化。靠近业务的应用研发，就和业务部门背同样的绩效指标，看同一份运营数据，使用同样的口径，这样业务、研发就目标一致，也不各自计划分歧打架了。甚至，更加靠近业务的，研发部就直接属于业务事业部，汇报给业务事业部总经理。
那对于底层的纯技术的，这就头疼了。各块业务应用研发都要用到它们，它们怎么考核？这是最容易模糊的。好，既然内部评价难以评价，那就外部评价，外部买单、外部说好，才是真的好。
也许，这也是互联网公司电商公司做开放对外营业的公有云的一个原因。至于是不是AWS也是这个原因，我不晓得，我就是八卦一下。但这个八卦背后的机制，实在值得我们深思。也许就是这个外向性机制，是飞轮效应的原始驱动力。
