B2B的“下半场”，行业寡头垄断还是新起点？
中国B2B走到“下半场”，越来越多创业者感觉到各行各业B2B平台的殊途同归。
“以产业互联网的视角来看，目前B2B就是升级版的垂直领域供应链公司，做好自己的角色，有价值地去赋能上下游是关键。”普华资本副总裁钟南海先生在2018年9月9日普华资本所投的“企业服务”项目的闭门分享会上说了这个判断，得到了所投项目CEO们的不少认同。
这次企业服务的私享会是由普华资本举办，荟聚旗下所投资的企业服务项目各路CEO精英所举办的会议，各行各业的不少受邀嘉宾发表了自己的精彩分享和笑话典故，爆笑与掌声齐飞，场面非常活跃愉快。
B2B赛道从1.0撮合走到2.0自营之后，后者由于产业发展的适应性好、供应链把控性强、盈利性突出等特点在行业内占据了主流话语权，因此目前所提到的B2B主体范围涵盖了已经开始做出自营尝试的电子商务交易平台，广义上可以认为是企业服务的一个方向分支。普华资本邀请了找钢网、宋小菜、工品汇、贝登医疗、网化商城以及芯片超人在内的B2B交易型企业参与了这次分享盛会。
这个市场究竟范围有多广？创业B2B项目有没有发展前景？
正如普华资本副总裁钟南海先生所讲的，“中国80万亿GDP里面有25%都是企业花的钱，其中60%左右都花在采购上面，因此差不多有20万亿的钱真真切切花在B2B里面。把市场进一步剖开，一万亿的市场包括钢材、生鲜、化学品、医疗器械、元器件和工业品等，因此这几个赛道足够深，足够广，理论上来讲都能够产生巨头型企业。”
那么行业究竟有没有到达了下半场呢？
如果以上市为终点、寡头形态市场竞争、融资轮次为评判标准，B2B确实已经到达下半场，包括快消品、生鲜、MRO工业品和化工产品行业内已经有寡头存在；然而平台对于各个传统行业的冲击力来讲，这并不好说。
产业互联网是一个长期的、不断教育的过程，因此“互联网+”的方式对于传统产业的渗透率需要经过一个漫长的教育期来进行不断提升，而且一些行业内的主要企业也会慢慢发生内部或者外部演变，甚至需要抛开互联网+ 这个风口的概念，脚踏实地的做好一个供应链公司。
或许一切才刚刚开始。
1、从Retailer到工业品MRO——严彰的工业版“京东”
03年开始创业的时候，严彰只有23岁。15年一晃而过，青涩少年到接近不惑，不管在千人的会场还是小型的私董会，他都能侃侃而谈——这个没有当过从一开始就当自己老板的创业者，与内敛的外表相对应的，是其笃定的内心。
从工品汇创立开始，严彰就坚持走自营路线。严彰对工业MRO行业始终坚持自己的判断：物流是行业的核心，自营式最可靠的模式，而“自营差价”是最可靠的盈利，因此自营模式贯彻工品汇创立4年以来的始终。
然而这个坚定的创业者，在有些事情上也须得作出妥协让步：工品汇的行业定位战略从直接服务于终端转变成了服务于次终端、虽然志在使工业分销渠道扁平化，减少搬运环节，但原有的产业链条上，次终端的价值和地位是短时间内难以撼动的，在经营了一段时期之后，工品汇发现，如何因势导利地服务好他们才是接下去生存下来的关键。
严彰认为，工品汇能给行业带来的价值在于：第一，如上文所说，减少不必要的流通环节，使得整个工业分销体系更加高效；第二，帮助品牌商进行深度分销，偏远地区场景；第三，实现渠道数字化，反向赋能于品牌商。
与第一、第二点相对应的是工品汇未来的愿景。严彰道，未来工品汇希望在各地建立5000家O2O店，并且能够做好自身的供应链配送能力去赋能这些小店。
品牌商与工业品MRO合作的主要目的就是深拓分销场景，以及实现销售分销渠道的数字化，这恰巧是工品汇的发展目标和未来能够立足的关键。从工业电气品类切入，慢慢拓展到劳保、五金工具等工业品类，再由之前的良好发展实现自己的全品类扩张，工品汇正在逐步实现自身的工业MRO全品类电商之路。
在于工业品牌商的合作方面，工品汇已经和ABB、西门子、德力西等著名品牌尝试建立起EDI，这对于品牌商实现数字化营销无疑是一大利好。目前工品汇的数据库内已经标准化了行业百万级别以上的SKU品类，数据库越多，自身所拥有的护城河壁垒就越高。
理想使人升空，然而现实任重道远。我们了解到，寄售交易是目前国内工业品MRO存货形态的一种补充，许多工业MRO平台正在和品牌商谈寄售交易——子弹是有限的，把资金用于几个卖的比较好的品类进行自营，其它的品类和品牌商谈寄售交易，是所有平台基于自身营收和成本的考量，能谈下多少货品进行寄售，就要看平台对于品牌商的影响力了。现在的MRO平台多是自营与寄售交易相结合，盲目扩张不是疯子就是傻瓜，合理的根据平台情况，制定自身的自营、寄售比例才是智者之谋。
严彰曾说的话也验证了他的做法：“在未来，工品汇要成为中国最大的MRO公司。”工品汇在获得天使轮后不久，就放弃了扩大规模的模式来提高估值，吸引投资人，而是设立自我盈利的目标，养活自己。在京东今年五月参投了工品汇不久，严彰似乎实现了自己的阶段性目标，正在向工业品MRO领域的京东迈进。
2、供应链服务能力打造B2B的护城河——宋小菜的农业生鲜产业互联网之路
对标美国Sysco和中国美菜网，从2014年创立至今，宋小菜4年内获得了5轮总计6.3亿人民币的融资，投资方不乏有IDG、经纬中国和普洛斯资本这些业界知名的机构，普华资本参与了宋小菜2016年的A轮和B1轮融资。
宋小菜创始人余玲兵在私享会上谈到，在农业生鲜领域，全国最缺少是跨地区的供应链配送服务，这是由农产品生鲜的市场特点所决定的，在行业内浸淫将近10年之后，他意识到农产品的产业互联网之路相当漫长。
余玲兵把行业的特点归结为又大、又小、又短、又烦。首先来讲，生鲜农产品对于全国14亿人来说都是刚性需求，无论走到哪里，蔬菜生鲜都是一个巨大且刚性的高频交易市场；其次，农业生鲜产品上下游极度小散，上游由大约1亿的农产品从业者，几百万的农民经纪人、生产合作社等组成，下游有将近1300万的农产品次终端，也就是菜贩子，终端约有几千万大小餐馆和食堂，因此传统的农业生鲜分销体系极度小散杂乱；第三，蔬菜农产品又是一个品类繁多、极度非标的产品大类，缺乏商品标准化的流程体系和打法；最后，生鲜类的生命周期非常短，生产与消费之间必须具有极强的联动效应，也就是说农产品生鲜必须有极高的周转率。
由于农产品生鲜市场上述四点的特征，在中国类似于Sysco的餐饮食材供应链公司似乎还只能在地区内称王称霸，在一个区域内模式跑通后，再往其他区域铺开。余玲兵还分享到，农产品食材配送是一个充分竞争的市场，数千万农民从业者不计入自己的劳动成本，起早贪黑，因此竞争对手成本低廉。对于农业生鲜供应链公司来说，采购部门、物流部门、销售部门和产品技术团队都要能力优秀，对于创业公司来说门槛非常高。
余玲兵还谈到，未来宋小菜的核心能力不在“供”，也不在于“应”，而在于“链”，也就是平台的核心连接能力和壁垒。关于如何强化宋小菜的供应链连接能力，余玲兵把它归结为“点、线、面”三个考量因素。
首先在“点”的方面，农业生
